我國大型商業地產市場的發展就像乘上了過山車，短短十年時間就經歷了“短缺”、“飽和”和“過剩”三個時代。在當前，許多地方大型商業地產供應過剩、電商銷售規模擴大沖擊實體商業、許多已經開業的大型商業地產項目坪效低投資回報低下，許多未開業項目遇到招商難、開業的項目又遇到營運難，項目開發商想把項目脫手變現又遭遇資本市場冷遇、商業地產高空置率等已成普遍現象。
在商業地產行業同前十年中呈現的跑馬圈地大干快上形成鮮明對比的以下情況比較普遍：
一、“急病亂投醫已成新常態”。已經開業的商業地產開發商和經營者為了生存試圖扭轉經營不利的下行局面不停嘗試電商O2O、增加體驗消費業態占比、引進文化等商業新業態和嘗試運行新模式，可以說是新招迭出，讓人看得眼花繚亂。還有業者在嘗試使購物場所景觀化、購物空間立體化、購物時間碎片化、購物方式移動化、信息傳播社交化，許多開發商和經營者把大型商業項目的戰略調整、品牌調整、業態調整、人事調整等等變成了“新常態”；
二、“開業多延期已經到處見”。已經開工的一些在建的大型商業地產項目完工和開業日期一再延期，以上海為例，今年計劃開業大型購物中心項目36個，但今年上半年僅僅開業6個項目，根據該網站最新調查顯示這些原計劃今年開業的大型購物中心項目中將有半數延遲到下一年度開業；
三、“開工無日期已是普遍性”。尚未開工的大型商業地產項目開發商鑒于上述情況紛紛推遲手上項目開工時間。他們對項目的商業定位和產品定位工作變得越發重視，自前年年底以來我公司提供顧問服務的或作為商業地產專家應邀參加方案論證過的位于上海、成都、樂山、揚州、貴陽、武漢、東陽、東營、溫州、鄭州、開封、哈爾濱等地十多個大型商業地產開發項目無一例外都拉長了工程設計時間段和推遲了開工時間，除了個別項目甲方是由于資金籌措方面遇到困難以外，大部分項目的甲方主要是對自己項目的商業地位和產品定位、引進主力商家方面心中沒有底進而導致對整個項目開發實現投資回報目標實現缺乏信心所致。
四、“面對新形勢定位不確定”。上述的“急病亂投醫已成新常態”、“開業多延期已經到處見”、“開工無日期已是普遍性” 的主因是“面對新形勢定位不確定”所導致的。那么，為什么這些開發商們對于做好自己商業地產項目的商業定位和產品定位越來越下不了決心了呢？
1. 已經開業的大型商業項目經營越來越困難希望變化求生路，他們不知道如何給自己的商業項目重新定位，所以就嘗試各種辦法來變，就造成了急病亂投醫了；
2. 延期開業的項目主要是遇到了招商難的問題導致的。許多開發商親眼看到過去十年中開發出來的許多大型商業地產項目陷入了招商難和營運難的困境，現在供應過量，形勢不好，還有包括自己項目在內的在建項目還有很多，自己覺得風險很大，心中沒有底，想看一段時間再說，盡量往后拖，等到形勢好一點時候再說；
3. 開不了工的項目開發商主要是風險意識提高了，看到大批已經開業的項目陷入了經營困境同原來甲方請的一些著名的地產策劃咨詢機構做的商業地產定位所描繪的光明的景象和豐厚的投資回報形成了鮮明的對比，所以，看到這些機構給自己這些沒有開工的新項目冠以什么“城市會客廳”啦、什么“某某小鎮”啦、什么“某某廣場”啦、什么“某某豪普思卡”啦，給予所做的商業定位所描繪的光明的景象和豐厚的投資回報產生了懷疑，到底這個商業定位如何做還沒有想明白，所以遲遲不敢開工，想觀察一段時間再說。
五、“十年一貫制的商業定位已經過時了”。國內十年以來商業地產開發發展如文章一開頭就說的經歷了“短缺”、“飽和”到過剩的三個階段，形勢發生了翻天覆地的變化，筆者在去年和今年在上海、浙江、江蘇、河南、貴州、東北接觸了一批待開發的商業地產項目甲方無一例外請了一些國內著名的地產咨詢機構提供的商業定位，據我觀察無一例外還是停留在同十年以前他們做的相同的一個推導模式：一百多頁或二百多頁的PPT涵蓋了網上下載的城市、地區的經濟發展數據、社會消費品零售總額、商圈消費能力多么強、項目位置多么好（如果是位置比較偏僻就改為未來本商圈政府規劃有多么雄偉、幾年內有多少萬人口導入）、問卷調查匯總、網上下載一堆案例圖片包括他們的租金單價清單、推導出建議商家組合、預測各樓層平方米租金預測、未來年度租金總額乘以提升率得出幾年收回投資、如果有銷售商鋪的項目加上售價沒開業就已經收回投資了或賺錢了，無一例外這些定位給項目開發商構建了一個美好的項目前景。這些定位報告今天的適用性和可信度比幾年前大大打了折扣了。因為：
1. 過去十年中的前幾年屬于商業地產供應短缺時期，不管你的商業地產的定位如何定，只要把握粗略的業態比例，在商家多場所供應少的情況下，招商非常容易，所以拷貝哪一個項目去做，基本上都可以做成功，只是租金收入坪效高一點或低一點而已，都能夠生存，大部分項目有錢賺。到了過去十年中中期幾年時候，商業地產供應相對飽和了，不管你的商業地產的定位如何定，只要把握粗略的業態比例，成功的可能性還是有的。不過，在商業場所供應增加商家選擇空間增大的情況下，招商工作的難度開始增加，出現了幾個商業產所爭奪商家資源的情況，出現了商家對商業場所入駐選址條件開始挑剔、要求開發商支付裝修補貼和延長開業裝修免租期等等要求，所以拷貝哪一個項目去做，做成功的概率開始降低，開發商的招商和開業成本大幅增加，即使招滿商開業了，一些設計建造的物業不太適合商家運行需求的、物業技術條件不能滿足商家運行需要的大型商業物業內一些商家入駐以后發現生存條件不好，難于賺錢生存艱難，經過一段時間虧本并扭虧無望的情況下，一些商家選擇了撤場，部分項目開始出現經營困難和生存困難了。到了過去十年末期時候，特別是去年以來，全國商業地產開發行業出現了前面所說的已經開業的項目績效下滑開發商為了扭轉頹勢“急病亂投醫已成新常態”、沒有開業的項目“開業多延期已經到處見”、沒有開工的項目“開工無日期已是普遍性”說明過去“十年一貫制的商業定位已經過時了”；
2. 好幾個沒有開工的商業項目開發商對我說，他們也了解過多個已經開業的大型商業項目的甲方了解到他們現在經營困難的項目在當時定位時，無一例外這些定位給項目開發商構建了一個美好的項目前景，但建成開業后，幾何沒有一個項目實現行這樣美好前景的。一些項目的甲方一方面自己對這些機構提供的定位策劃文件所描繪的美好前景疑慮重重，但又不知道如何去下手來做出可行的商業和產品定位出來，所以下不了開工的決心；
3. 由于市場已經發生了深刻的變化，商業地產項目開發和運營的傳統模式已經被打破，新的模式尚未建立，許多項目的開發商一籌莫展。以往的傳統做法就像王健林曾經說過：“一個大型商業地產項目出來占總商業面積50%的主力店搞定，這個項目招商基本成功了”。這就解釋了萬達廣場過去十年快速擴張過程中為什么自己開萬達百貨店、大歌星KTV、萬達院線、萬達兒童業態等等，因為這些店往里面一裝，占總商業面積50%的主力店就搞定了，這個項目招商基本成功了。現在萬達自己承受不了這些自營百貨和自營KTV的大額虧損要關閉全國大部分的萬達百貨店和全部大歌星KTV了。全國幾何所有的百貨店、大賣場、還有許多品牌店、專賣店都停止了擴張步伐，除了一些專業商業地產開發商以外，極大部分的商業地產開發商項目設計了一個建筑方案以后，無論甲方請的那些機構提供的商業定位策劃文件所描繪的美好前景有多么美好，拿了這樣的適合傳統布局商業組合的建筑方案按照傳統的套路去找百貨店、大賣場、或KTV這樣的主力店幾何招不到，所以主力店搞不定，開發商就更沒有信心開工建設了；
4. 商業面積用來銷售為主的開發商因無法落實持有部分商業組合商家引進而不敢開工。正如前面說過，由于市場已經發生了深刻的變化，商業地產項目開發和運營的傳統模式已經被打破，新的模式尚未建立，許多項目的開發商一籌莫展。以往的傳統做法是自己持有部分核心商業組合采用低租金的方式引進大賣場、百貨店、文化、餐飲、娛樂組合以吸引人氣，然后把銷售商鋪設計在這個組合的外側，讓核心商業組合的人氣輻射這些銷售的商鋪，許多開發商打出“一鋪富三代、跟著XXX賺大錢”的廣告吸引顧客眼球，那些規劃成雙首層或三首層的商鋪一經推出很快售馨，而且一、二、三層平均單價賣得比隔壁項目的臨街商鋪的價格還高。現在使開發商很快賺得杯滿缽滿的好日子一去不復返了，由于核心商業組合的招商難于落實，銷售商鋪難于賣出高價，所以核心商業組合商家搞不定，開發商就沒有信心開工建設自己的商業項目了；
六、為什么說傳統商業定位過時了？顯示傳統商業模式過時的特征是什么？筆者經過對許多項目的研究，包括已經開業的、在建設過程中尚未開業的和正在做前期工作和設計工作尚未開業的項目進行研究，對傳統商業定位已經過時的論斷是基于下面幾個因素的判斷：
1. “做商業定位的方法沒有與時俱進”。新形勢下對商業地產項目進行商業定位的要求提高了而提供這樣定位的從業人員的素質沒有與時俱進。一直以來為廣大開發商提供商業定位服務的地產咨詢機構里面成員中實際上真正有過商業從業經驗的并且真正懂商業的人不多，因為過去十年中商業地產發展需要咨詢的需求特別大，行業里混進了許多“南郭先生”，地產咨詢機構里的南郭先生們沿用傳統方法給商業地產做的定位已經完全不適用于現在競爭激烈市場上新的商業地產開發項目了。在過去大型商業地產項目供應短缺沒有競爭的地方或競爭不激烈的地方，商業定位怎么做都是對的，物業怎么蓋都沒有風險。十多年前這些房地產咨詢策劃機構提供的千遍一律的案例拷貝型定位策劃也少有失誤的。他們無一例外都是同十年以前他們做的相同的一個推導模式：一百多頁或二百多頁的PPT涵蓋了網上下載的城市、地區的經濟發展數據、社會消費品零售總額、商圈消費能力多么強、項目位置多么好（如果是位置比較偏僻就改為未來本商圈政府規劃有多么宏偉、幾年內有多少萬人口導入）、問卷調查匯總、網上下載一堆案例圖片包括他們的租金單價清單、推導出建議商家組合、預測各樓層平方米租金、未來年度租金總額乘以提升率得出幾年收回投資、如果有銷售商鋪的項目加上售價沒開業就已經收回投資了或賺錢了，無一例外這些定位給項目開發商構建了一個美好的項目前景。但在過去這十年中商業項目不斷增加，競爭不斷加劇，而這些機構沒有與時俱進，繼續按照他們的老套路給商業地產開發商做商業定位，這種定位就逐漸變得一點參考價值也沒有了。因為那些被恒隆地產陳啟宗董事長斥之為“建筑垃圾”的那些外表漂亮但業績低下的購物中心背后無一例外這些項目都有一些著名的地產策劃咨詢機構做的商業地產定位報告，在前期都有由這些機構描繪過美好的項目開發前景。但事實上，在策劃定位階段胡亂講好話，不把項目的市場研究透、不把顧客需求研究透、不把商圈內的競爭對手研究透、不把真正的市場需求的業態構成研發出來、不把每個主要商家的對建筑物的要求和運行生存條件研究出來、不把購物中心基本生存需要的客流量設計出來、不把項目開發過程中的風險點揭示出來、不是研究響應本商圈實際需求的商業組合只是找一些參考對象來測算一番就得出結論未來收益如何高，這種商業定位策劃不僅毫無參考價值，而且還會誤導開發商使人走入歧途。簡言之，過去十年中出了那么多的績效低下的商業地產項目與這些咨詢策劃機構提供的不靠譜的商業定位也是分不開的。高策顧問公司董事長兼高策地產研究院院長李國平，在回應媒體《鄉愁經濟》采訪時談了他對房地產咨詢行業從業者一針見血的看法，他說：“過去十年多年的房地產市場，是一個單邊上漲過程，與此同步的房地產咨詢行業迅速擴張隊伍，導致每個人過快的晉升到一個與其能力不匹配的職位。我們比別的行業得到更好的回報和收益，但是我們的技能和思考，就像那只被颶風吹在天上飛的豬，以為具有飛的能力，事實上從來就不具備，而與此同時卻喪失了爬行的能力，甚至拱槽的基本生存能力都不具備了。然而，這個行業無論是基層從業人員策劃師，還是開發商里管營銷的，還是我們某些領域里面已經很知名的人，大家有一種集體錯覺，認為是我們的技能、創意，推動了中國房地產的黃金十年（包括商業地產，編者注），這真的是一個很大的誤會。所以當這個時代過去之后，進入需要我們更多專業能力的白銀十年，我們突然發現其實自己身無長物。但我們現在的很多人，還沒有從這個夢中醒來，這是我們行業很大的問題”。實際上， 我雖未見過高策顧問公司董事長兼高策地產研究院院長李國平先生，但非常欽佩他作為地產咨詢策劃機構的負責人勇于直面自己行業的問題，他談到的問題實際上是商業房地產咨詢行業內存在的最大問題，觸及到在這個行業里面從業人員的靈魂了。所以，新形勢下的商業地產開發呼喚真正有過商業從業經驗的并且真正懂商業的專業人士投身到這個行業里面來，“濫竽充數”的南郭先生需要重新尋找出路了；
2. “給商業地產定位決策的開發商觀念陳舊”。開發商需要摒棄商業地產開發“賺快錢”的思維，樹立“用心做”的理念。過去十年中廣大商業地產開發商學萬達實際上是學萬達的“跑馬圈地、快速復制”的“賺快錢”的精神，實際上經過實踐證明，大部分開發商在這條路上是走不通的，許多開發商走這條路陷入困境。所以“新形勢下做好大型商業地產定位除了前面講的需要真正有過商業地產從業經驗的并且真正懂商業的專業人士投身到這個行業做這項工作以外，開發商轉變“賺快錢”觀念是做好新形勢下大型商業地產定位的關鍵”。開發商需要摒棄商業地產開發“賺快錢”的思維，樹立“用心做”的理念。贏商網最近發表了一篇《過去十年學萬達，現在要學太古里》的文章，倡導的就是要做好商業地產項目，要把項目做出價值，就需要“堅守寂寞、精雕細琢”的“匠人”精神；
3.“盲從國際一流大師策劃、國際一流大師設計誤入歧途”。新形勢下做好大型商業地產定位除了前面講的需要真正有過商業地產從業經驗的并且真正懂商業的專業人士投身到這個行業做這項工作以外，開發商轉變觀念是做好新形勢下大型商業地產定位的關鍵”以外，還需要摒棄盲從或過于依賴“國際一流大師策劃、國際一流大師設計”的觀念，樹立創新思維，開發商自己研究項目所在商圈市場和新的商業需求的觀念，我在2015年1月14日在贏商網上首發半年多以來被許許多多主流網站轉載的《看日本格林木購物中心如何創新的》文章中提到日本7&i集團鈴木董事長話反映了到購物中心的商業定位必須不能照搬過去那種方法去做了，“把商品陳列出來，掛一個POP宣傳一下就把商品賣出去的日子已經結束了”。也就是開發商老板需要用一種創新的思維來做商業定位了，而創新思維的確立是需要開發商舍棄眼前利益的勇氣和落實到實處的行動能力。創新思維的商業定位實際上是顛覆了傳統的商業定位按照一定的業態面積配比要求來追求初期租金回報水平目標的定位模式來用一種追求來客數人流目標的定位模式，請看格林木購物中心是如何創新商業定位的：1）高租金項目和聚人氣的項目不能兼得時7&i集團毫不猶豫地選擇了后者，徹底顛覆了傳統購物中心的一樓開設化妝品、奢侈品和黃金珠寶等高租金店鋪的傳統，開創了以積聚人氣為主要目的的利用一樓最最金貴的位置以絕大部分的面積開設了低租金的食品超市、西餐廳和雜貨鋪，這需要高層有舍去眼前利益的氣量；2）吸引目標客戶用心極致，為了吸引孩子，再讓孩子帶了家長來消費，包括兒童食品以及其包裝上繪制的精美圖案，邀請孩子來屋頂花園種花和建設鯨魚狀噴水場地吸引孩子來玩水等等；3）提供舒適的空間環境包括“喔奧，中庭好大啊，像個廣場！”；4）精心研究吸引特殊群體客戶，“為了讓熱愛為家人做飯和還需要上班的女性做到做飯上班兩不誤” 而推出切塊蔬菜這個概念一直到反復試驗直到成功落戶到食品超市中去；5）利用互聯互通技術創新百貨銷售的新模式，把整個集團的百貨資源展現出來。上述創新的商業定位從推出概念到落實到行動中去，無一例外都變成了現實，體現了該商業集團的決策能力和執行能力非同一般。
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